A General Management Company működtetés és alapfilozófiája

Cégmenedzsment

A cégvezetés számára a folyamatos elemzés elkerülhetetlen és fontos feladat. Ez az elemzés a külső és belső környezet folyamatos vizsgálatából áll. A külső vagy mikrokörnyezet elemzésére nagyon sok módszer áll rendelkezésre. Legelterjedtebbek a portfoliómódszerek, az életgörbe modellek és a Porter féle modell. A portfolió módszerek a leginkább ismert elemzési módszerek, a cég termékeinek, szolgáltatásainak és a piaci lehetőségeknek különböző szempontok szerinti vizsgálatát és elemzését jelentik.
A vállalkozás termékeinek elemzésére szolgál, amely a termékeket vizsgálja piaci részesedésük és piaci növekedésük alapján. Hangsúlyozni kell, hogy nem pusztán termék vizsgálata lehetséges. A vizsgálat tárgya lehet termékcsalád, vagy szolgáltatás, vagy akár vállalati egység, ágazat, divízió is.
A módszert a Boston Consulting Group dolgozta ki, innen származik a módszer neve.

A AAA raitng a piacon a legjobb pozíciót betöltő termékek, mivel a piaci részesedésük és a piaci növekedésük egyaránt magas. Jelentős a kereslet irántuk, ezek a termékek azok, amelyek meghatározzák a vállalkozás jövőjét, jövőbeni profitját. Ezért érdemes a termelésüket erőteljesen támogatni, hiszen ezek válhatnak fejőstehénné. Az ilyen „termékeknél” indokolt stratégia a beruházás, a további növekedés érdekében.

A AA raitng azok a viszonylag új termékek, amelyeknek még alacsony a piaci részesedésük viszont gyors piaci növekedés lehetősége jellemző rájuk. Alapos esélyelemzés után dönthetünk a beruházásról, vagy a kivonulásról.

A A raiting kategóriába tartozó termékek piaci részesedése nagyon magas, de a termelés további intenzív növelésére már nincs lehetőség, mivel a piacra a terméket illetően a telítődés jellemző. Ezeket a termékeket már csak annyiban célszerű támogatni, hogy megtartsák erős piaci pozíciójukat, a vállalkozás kihasználja a bennük rejlő lehetőségeket. Nem érdemes a termék kapcsán beruházást elindítani.

A BBB raiting olyan termékek, melyeknek sem a piaci részesedésük, sem a növekedési lehetőségük nem kielégítő. A vállalkozásnak ennek a terméknek az értékesítéséből ki kell vonulni.

A  módszer hátránya, hogy csak statikus helyzetet vázol. A módszer – főleg hosszabb távon – várható változások elemzését teljes mértékben nem teszi lehetővé, ui. nem veszi figyelembe a versenytársak esetleges váratlan akcióit, a gyorsan változó környezetben pedig a felmért események számszerűsége hamar elavulhat. Ugyanakkor arra kiválóan alkalmas, hogy segítséget adjon termékfejlesztés stratégiai megalapozásához, lehetővé tegye a szükséges innováció felfedését, s így a belső erőforrások húzó ágazatra koncentrálását.

A Pareto-elv nagyon fontos eszköz egy vezető kezében!

A Tapasztalat szerint, olyan emberi képességet érint, amit a többség (nemcsak a vezetők) képtelen alkalmazni a mindennapi élet legegyszerűbb dolgaiban.

Ez pedig nem más, mint a lényeges elválasztása a lényegtelentől!

Rangsorolás. Prioritások meghatározása. A rendelkezésre álló idő megfelelő hasznosítása.
„A Pareto-elv, más néven a 80–20 szabály kimondja, hogy számos jelenség esetén a következmények 80%-a az okok mindössze 20%-ára vezethető vissza.
Eredetileg Vilfredo Pareto olasz közgazdász alkotta meg 1906-ban azt a matematikai formulát, amellyel az egyenlőtlen vagyoneloszlást (egyenlőtlen javak eloszlását) írta le megfigyelései alapján.”
Nevezik egyébként ABC elemzésnek is, bár itt három kategóriát alkotnak.
Nézzünk, néhány egyszerű példát, mit lehet ezzel a nagyszerű eszközzel kezdeni.

• Az elmélete alapján Pareto azt állította, hogy az emberek 20 százaléka birtokolja a javak 80 százalékát. Érdekes nem?
• Sorozatgyártásnál a Pareto elv segítségével számba veszik a selejt mennyiségét és a hiba okokat. Kijelenthető, hogy a hibák nyolcvan százalékét a hiba-okok 20 százaléka okozza. A fontos hiba-okok megszüntetése tehát megszünteti a selejt 80 százalékát!
• Poker-Pareto-elv: A profitod 80 százaléka a játszmák 20 százalékából származik.
• A gazdaságban a profit 80 százalékát az alkalmazottak 20 százaléka termeli.
• Az interneten a linkek 80 százaléka a weboldalak 20 százalékára mutat.
• A vállalatnál létező problémák 20 százaléka okozza az elmaradó haszon 80 százalékát.
• A munkaideje 20 százalékában foglalkozik a cég eredményességét 80 százalékban meghatározó feladatokkal!

Tevékenység

 

 

 

• A termékek és a szolgáltatások tényleges ráfordításainak megállapítása.
• A termék és szolgáltatások egymáshoz viszonyított mennyiségének kezelése a nyereség optimalizálása érdekében.
• Az általános költségek pontosabb meghatározása.
• Támogató szolgáltatások költségének újraszámítása.
• Az üzleti folyamatok optimalizálása és a teljesítmény-kihasználás javítása.
• Az osztályok, részlegek és üzleti területek teljesítményének összehasonlítása.

Stratégiai menedzsment

A legegyszerűbb módszer a fogalom tisztázásához, hogy részeire bontjuk a fogalmat, tisztázzuk a részek jelentését, és ez jól meghatározza az egész fogalmat.

Mit jelent a stratégia?

A szó eredeti értelmében a hadviselés művészete. A hadvezér döntéseit, vezetési elveit és útmutatásait foglalta magába. A hadtörténetben később újabb értelmezést kapott, hiszen megjelent a taktika fogalma is. A taktika jelentette a hadsereg alkalmazásának művészetét a csatában, a stratégia pedig a csaták alkalmazásának művészetét jelentette a háborúban.
A mai piaci viszonyok között az analógia kézenfekvő, a vállalat taktikája és stratégiája ennek megfelelően értelmezhető. A stratégia a szervezet hosszú távú „győzelmével” foglalkozik, homlokterében a vállalat versenyelőnyének létrehozása és megtartása a feladata. Pontos irányt ad, felméri és elemzi a külső és belső környezetet, hatást gyakorol a szervezet rendelkezésére álló források elosztására.

Röviden: a stratégia a cég erőforrásainak hozzáértő és hatékony hasznosítása, a vállalat tartós piaci sikereinek érdekében.

Minden növekvő társaság számára ez egy kicsit elméleti és szakkönyv ízű megfogalmazásnak tűnik és meglehetősen idegen, azonban pontosan ezt teszik a cégek, csak még nem tudatosan.

Az „alapító” fejében ott motoszkál minden, amit a stratégia felölel, de nem is gondol rá, hogy ez stratégia! Állandóan keresi a lehetőséget, vizsgálja a módját, hogyan tudja növelni a bevételeit. Figyeli, hogy kivel tud üzletet kötni, hogy tud partnereket szerezni. Tudja, hogy milyen termékkel vagy szolgáltatással foglalkozzon, (hiszen alapvetően valamilyen szakmai ismeretekkel bír a vállalkozása elkezdésekor), vizsgálja azokat, akik már ezzel a termékkel vagy szolgáltatással foglalkoznak, és megvan a határozott célja is!

Később azonban szükségessé válik, hogy azt, amit magától értetődően végez, szabállyá tegye. Az, ami az ő fejében van (például a célokat illetően), legyen mindenki számára ismert. Ne csak végezze ezeket a feladatokat, hanem tegye működő rendszerré. Kicsit emelkedjen a vállalkozása fölé, és kívülről figyelje a működést. (A Piac és az új vállalkozás, induló társaság példája c. írást.)

A termelő vagy szolgáltató tevékenységek nagyobb részét az emberek szervezeti keretek között végzik. Több ember együttműködéséről van tehát szó. Ahhoz, hogy egy ilyen együttműködés hatékony legyen külön funkció a „vezetés” szükséges. A vezetés vagy „menedzsment” tehát egy konkrét célokra létrejött közösség munkájának megszervezésével, az irányok kijelölésével, a keletkező problémák megoldásával, és a közös cél elérésének irányába történő motiválással foglalkozik. Többnyire tehát nem a vezető végzi a termelő vagy szolgáltató tevékenységet és oldja meg a problémákat, hanem elvégezteti, és megoldatja!

Ez az a pont, ahol egy kis cégből nagy cég lesz!

Nem az árbevétel tekintetében, hanem a gondolkodásmódban. Az a vállalkozás, amely ezt nem lépi meg, nem igazán lesz tartósan sikeres. A vezető elsősorban nem dolgokkal, vagy feladatokkal foglalkozik, hanem kollégákkal, munkatársakkal, emberekkel! Meggyőzi őket információval, elismeréssel, akarattal, kedvességgel, motivációval.

Összefoglalva tehát: a stratégiai menedzsment egy olyan sajátos vezetési mód, amely a jövőbe tekintő, jövőalkotó, integráló, motiváló és összhangteremtő tevékenység.

Deklarált célok

Sokat hallani, KKV vezetőktől, (elsősorban a tulajdonos vezetőktől) hogy teljesen nyilvánvaló mi a vállalati cél. A cél a minél nagyobb profit elérése! Egy vállalkozás alapvető célja a haszon termelése. Nem igaz ez egy alapítványra, vagy egy karitatív szervezetre, ahol ettől teljesen eltérő célok is létezhetnek, és kell is, hogy létezzenek. Egy vállalkozás azonban más. Az egyik alapvető célja a gazdasági haszon termelése.
A helyzet azonban szerintem bonyolultabb.

Milyen távon akarunk „minél nagyobb profitot” termelni? Csak most? Vagy esetleg hosszú távon? Alapvető cél elszakadni a valós piaci helyzettől? A gazdasági környezettől, ahol élünk? Lehet, hogy ezt a célt ki kell még egészítenünk valamivel?

Ugye Ön is érzi, hogy a cél ilyen egyszerű megfogalmazása nem vezet jóra. Ki kell ezt egészíteni, másként kell megfogalmazni, részekre kell bontani.
Ebből adódik a küldetés megfogalmazása. Nem szakíthatjuk ki a cégünket a minket körülvevő gazdasági környezetből. Tudomásul kell vennünk, hogy az adott piacon a fogyasztókra, a versenytársakra, a beszállítókra egyaránt tekintettel kell lennünk, ha hosszú távon is prosperáló vállalkozást kívánunk építeni.

A deklarált célok és küldetés megfogalmazása azonban nem elégséges, de szükséges feltétele a sikernek.

A KKV szektor bizonyos dolgokban ötleteket próbál meríteni a multinacionális cégektől. Azt tapasztaljuk, hogy sok olyan dologban próbálkoznak, ami méretükből és a lehetőségeikből való különbség miatt értelmetlen (lásd marketing technikák), de fontos, egyszerű és követhető feladatokat pedig nem valósítanak meg. Ha vizsgálódik egy kicsit, nem nagyon lát olyan nagy céget, aki ne deklarálná, és tenné közzé a küldetését. (Keressen rá a szóra az interneten.)

Mennyi időt fordít erre a menedzsment egy KKV esetében? Több esetben tulajdonos felsővezetők nem is értették, hogy mi ez, és minek ez.

Meg tudja fogalmazni mi a küldetés? Mi jelent a fogalom? És mi az Ön cége küldetése?  A küldetés a vállalat legfontosabb elképzelése a tevékenységéről, termékéről, szolgáltatásáról, a megcélzott piac kapcsán. Nehezebb kérdés: Mi a küldetés célja? Alapvető iránymutatás a környezet és mindem dolgozó felé!

A másik gond a célokkal kapcsolatos kommunikáció. Eddig is erről volt szó, de az eddig leírtak a kifelé irányuló kommunikációra vonatkoztak. Mi a helyzet a cégen belüli kommunikációval?
Önöknél minden dolgozó tudja mi a cége küldetése?
Része akar lenni minden dolgozó ennek a közös célnak és erőfeszítésnek? Azonosulnak vele?
Azt gondolja, hogy ami az Ön fejében van a célokról, az ott van minden kollégája, munkatársa fejében? Beszél erről velük?

A cél és a küldetés az alap. Erről mindenkinek tudnia kell, a kigondolásában részt kell vennie, azonosulnia kell vele. Fontos vezetői feladat az iránymutatás! A cél az irány! Azt jelenti, hogy arra kell mennünk. Egy vezetőnek úgy kell motiválnia, hogy a cég dolgozóinak egyéni és csoportérdeke is minél inkább közel azonos irányba mutasson a vállalati céllal. Persze pontos egyezés nem lesz, nem is lehet, de ne legyen homlokegyenest más irány! A vállalati kultúra szerves része a küldetés. (Olvassa el a vállalti kultúráról szóló írást is!)
Befejezésül egy gondolat a célhierarchiáról. Mi ez és mire jó?
A vállalt egészét a küldetés determinálja.

Mi van azonban a cég „részeivel”? (Gondolok itt a szervezeti hierarchiára.) Hogyan tudjuk az alapvető célt lebontani szervezeti egységekre? Vagy programokra, cselekvésre, politikákra?
Erre való a célhierarchia. Ez bontja fel a küldetést olyan szerkezetűre, ami a szervezetnek, a szervezeti egységek feladatainak megfelel. Nagyon egyszerű a módszer, hogyan lehet célhierarchiát építeni. A küldetésből az alatta levő szint a Hogyan kérdésre adott válaszokból fog születni. Az alsóbb szintekről viszont a Miért kérdésre adott válasszal juthatunk el egészen a küldetésig.

Ha valóban jó munkát akar, akkor a küldetés és a célhierarchia építésébe bevonja minden kollégáját!

A Piac és az új vállalkozás, induló társaság példája

Kezdő vállalkozás, induló társaság esetében az alapító elképesztően sokat dolgozik. Már a vállalkozás elindulása előtt is,  kiváló szakmai ismeretekkel bír, és  talán elismerten az egyik legjobb szakember. Terveket szövöget, álmodozik, ezerszer végig gondolja mit és hogyan fog tenni. Minden gondolata a vállalkozása körül forog, azzal kel és azzal fekszik. Elkapja a vállalkozói láz.

Miért csinálja más hasznára, amit ő is tud? Sőt, jobban tud!

Esetleg társakat keres, és együtt fognak bele egy saját cég alapításába, és megalakul az új vállalkozás!
Minden remekül indul. Kezdenek jönni a vevők, sőt már visszatérő vevők is vannak. Az alapító mindenre odafigyel, rengeteget dolgozik, kiváló munkát végez, és meg van róla győződve, hogy ez a minőség, ez az odafigyelés garantálja a vállalkozás sikerét.

Intézi a gyártás vagy szolgáltatás napi feladatait, odafigyel a vevőkre, kapcsolatot tart a szállítókkal, beszerzi az árut, az alapanyagokat, intézi az esetleges reklamációt. Az este és a hétvége a könyvelés, a pénztár, a számlák rendezése, a banki átutalások kitöltése, vagy az internetes banki utalások rendezése. A bérelszámolás és könyvelés azonban már speciális terület, ezért feltétlen szüksége van egy könyvelőre, aki a főkönyv vezetését, a beszámolót, a bevallásokat, és a többi adatszolgáltatási kötelezettséget is teljesíti.
Mivel egyre több a munka, a független vállalkozás kezd egyre fárasztóbb lenni. A vevőinek pedig esetleg sorba kell állni, ami viszont számára nagyon kellemetlen, (hiszen szóvá is teszik), és az alapító tehetetlennek érzi magát. Mi a teendő? Gyorsabban és többet kell dolgozni! Becsúszik azonban egy-egy hiba, és vevőket veszít a vállalkozás! Itt kezd az alapító egyre inkább a saját vállalkozása rabszolgája lenni. Hiába fáradt, nem tud még csak szabadságra sem menni! Betegen is dolgozik, mert fél, hogy elveszti a vevőit! Elérkezik arra a pontra, amikor égetővé válik a társaság növekedése. Az alapító keres egy (vagy több) szakembert, akinek tapasztalata és gyakorlata van.

Fantasztikus pillanat, nem egyedül dolgozik az alapító!

Kétszer annyi vevőt tud kiszolgálni! Amikor áruért kell mennie, akkor is működik a cége! Egyre több feladatottal tudja megbízni az új kollégát, vagy kollégáit. Beindul a vállalkozás növekedése. Az alkalmazottak egyre önállóbbak, és növekszik a forgalom.

Egyszer csak azonban kiderül, hogy vannak vevők, akik elégedetlenek! Nem olyan a szolgáltatás, mint amit megszoktak. Az üzletben nem oda kerülnek dolgok, ahol annak a helye van. Az egyik szállító jelzi, hogy kifizetetlen számlái vannak, és nem szállít. Az egyik vevő kártérítést követel! A raktárban több termékből is hiány van. A leltár egyáltalán nem stimmel. Egyre több a probléma! A cég nem úgy működik, ahogy régen működött. Az alkalmazottak semmit nem úgy csinálnak, ahogy azt az alapító tette! Tegnap is öt órakor bezártak, pedig most van szezon, és lett volna még forgalom! Rendetlenség van. Átutalásos számlát állított ki az egyik alkalmazott, pedig ez a vevő rendszeresen később fizet!

Elérkezik a pillanat, amikor az alapító úgy érzi, szétszakad! Ez az a helyzet, amikor a társaság vagy visszalép egy családi, vagy baráti vállalkozás szintjére, vagy az alapító hajlandó változni, változtatni, és akkor növekedhet a cég.

Mi az oka ennek a folyamatnak? Miért van ez így?

Tapasztalatom szerint a legfontosabb ok, hogy az alapító ugyanazt teszi a saját vállalkozásában, mint amit akkor tett, amikor alkalmazottként dolgozott. Mi ez? Hát egyszerűen dolgozik a saját vállalkozásában, csak több mindent kénytelen elvégezni.

Alkalmazott a saját cégében.

Azt hiszi, hogy ha ért a vállalkozása szakmai részéhez, ért magához a vállalkozáshoz is! Pedig az egy más szakma! Más képességeket, és ismereteket igényel. A vállalkozásában dolgozik, és nem a vállalkozásán! Elhárítja magáról a felelősséget, és nem delegálja! Nem azon dolgozik, hogy hogyan kell működni, hanem önmaga működik.
Felül kell emelkedni a társaságon és úgy kell tenni, mintha az lenne a termék. A jó vezető gondosan felépíti a folyamatokat, pontosan meghatározza mindenki feladatát, dokumentálja(!) ezt. Delegálja a feladatokat, és a felelősséget, és motiválja a munkatársait.